Étude sur les RH 2010

> Tendances et enjeux de ressources humaines

Points saillants en patrimoine

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La trousse de l'Étude sur les RH2010 inclut : Tendances et enjeux de ressources humaines, Information sur le marché du travail du secteur culturel canadien et Impact de la récession mondiale sur l'économie créative du Canada en 2009.

Faits saillants

La production réelle en valeur ajoutée (PIB) du patrimoine était estimée à 2,9 milliards $ pour l'année 2009.
Les dépenses des consommateurs canadiens en patrimoine s'élevaient à 805 millions $ en 2008.
Les exportations pour 2008 totalisaient 23 millions $.
Le total du soutien du gouvernement fédéral pour toutes les ressources du patrimoine était de 1 milliard $ pour l'année 2007-2008.
En 2009, il y avait dans le sous-secteur du patrimoine 2 607 établissements enregistrés dont huit grands organismes, 65 organismes de taille moyenne, 470 petits organismes et 1 679 micro-organismes.

Les principaux enjeux

Environnementaux

Les principaux enjeux environnementaux étaient les changements dans les dépenses et les politiques publiques ainsi que les changements technologiques et l'économie.

Technologie

Les avancées technologiques changent la façon dont les organismes employeurs du patrimoine fonctionnent; font de la recherche, conservent et présentent les œuvres d'art et les artéfacts; et rejoignent le grand public en donnant accès à leurs collections. Avec des compétences technologiques améliorées, les travailleuses et travailleurs du patrimoine seraient mieux équipés pour développer et commercialiser des projets communautaires novateurs.

Propriété intellectuelle

Une des préoccupations les plus importantes que soulèvent les avancées technologiques est la propriété intellectuelle. Pour les employeurs du patrimoine, le défi est de profiter des avantages de la technologie pour offrir le plus grand accès possible à leurs collections tout en gardant les droits sur la propriété intellectuelle et en défendant l'attribution de ces droits aux créatrices et aux créateurs.

Nouveaux modèles d'affaires

Au lieu d'agir comme un entrepôt passif d'information pour le grand public, la recherche universitaire et la conservation de la culture, plusieurs bibliothèques, par exemple, ont adopté des modèles d'affaires qui comprennent l'extension des services à la communauté. Elles tentent de trouver de nouveaux marchés et de nouvelles sources de revenus en formant des partenariats avec la communauté d'affaires.

Nouveaux rôles

Le fait d'adapter leur rôle à la collectivité crée des défis de ressources humaines importants pour les employeurs du patrimoine. Ils doivent être prêts à équiper les travailleuses et travailleurs ainsi que les bénévoles de compétences non traditionnelles, y compris des compétences en technologie, en marketing et en innovation. Le processus permettant à la main-d'œuvre d'acquérir ces nouvelles compétences devient de plus en plus complexe en raison de facteurs comme le vieillissement de la population, la diversité de plus en plus grande de la société canadienne et l'évolution des attentes des consommateurs en ce qui a trait aux « expériences culturelles » (particulièrement parmi les nouveaux Canadiens et Canadiennes et les auditoires plus jeunes). Les employeurs du patrimoine doivent surtout mettre sur pied des programmes de formation adaptés aux différents groupes démographiques et aux demandes d'investissements de plus en plus grandes par rapport à la sensibilisation à la langue et à la culture et ils doivent aussi comprendre l'importance d'améliorer leur marketing.

Planification de la relève

La planification de la relève est en train de devenir un enjeu crucial dans le sous-secteur du patrimoine. Un quart des répondantes et répondants étaient âgés de 55 ans ou plus et plusieurs avaient l'intention de prendre leur retraite à court ou à moyen terme.

Le recrutement et la rétention

Pour le sous-secteur du patrimoine il a été particulièrement difficile d'offrir des salaires concurrentiels par rapport à d'autres secteurs ou d'offrir la formation en développement des marchés et des affaires nécessaires pour exercer de nouveaux rôles dans la collectivité. De plus, le nombre très élevé de gestionnaires supérieurs laisse peu de place pour l'avancement professionnel des autres.

Recommandations

  1. Établir une structure nationale pour le perfectionnement professionnel continu dans le sous-secteur du patrimoine qui viserait toute la durée de la carrière, permettrait de développer des compétences en gestion et des capacités en leadership et inclurait des possibilités de stages et qui offrirait aussi la formation localement et en ligne.

  2. Assurer la mise en place d'une structure nationale en faisant la promotion de l'investissement dans la formation et le perfectionnement dans l'ensemble du milieu du patrimoine.

  3. Développer la collaboration et les partenariats entre les employeurs, les travailleuses et travailleurs, le gouvernement et les établissements d'enseignement afin de s'assurer que la formation est pertinente, accessible, transférable et qu'elle répond aux besoins du sous-secteur.

  4. Travailler à faire comprendre en quoi consiste la base des auditoires ou usagers potentiels par la recherche et l'évaluation et développer l'infrastructure du patrimoine (en mettant l'accent sur les ressources humaines) afin de répondre aux besoins.

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